基于公司融合式发展的学校项目全过程工程咨询服务案例
——西北 (陕西) 国际招标有限公司
一、项目基本概况
1.项目基本信息
某地第二高级中学项目是当地政府规划建设的教育重点项目，对实现全县教育资源有效整合，普及高中教育，提升教育质量，具有十分重要的意义。项目位于某地城关街道西寺社区冀塬组，占地225亩，总建筑面积137000㎡，主体建筑投资4.2亿元，设置102个教学班，容纳学生5000人。项目建设采取政府投融资的模式建设。其中申请农发行贷款2亿元，项目争取和县财政预算2.2亿元。
2.前期调研了解项目难点及需求
（1）项目建设单位管理力量薄弱。建设单位临时成立项目筹建处，筹建处人员组成多为教育系统工作者，没有工程项目建设的经历和经验，对于项目建设程序、建设内容、建设标准等基本处于空白，迫切需要一支专业化的管理团队。
（2）项目综合性强、标准要求高、综合协调难度大。项目体量庞大、建筑单体多、建设标准高、实验室等工艺复杂，除了涉及房屋建筑，还涉及化学类、生物类、物理类实验室等复杂工艺建筑，协调工作量、质量控制难度都非常大。
（3）项目设计难度大。项目所在地原为山丘地带，大部分区域为回填区域，项目地势北高南低，高差有20米。项目地形地势决定了项目建设过程建筑物布局、道路交通、建筑物与建筑物之间的连接都存在巨大的挑战。同时专业设计及深化设计需系统考虑智慧校园、人文校园、绿色校园等多项要求。学校项目单体众多、功能不同，且各个单体有复杂的实验室功能需求，流线设计复杂，机电系统复杂、管线密集，设计难度大。
（4）项目建设复杂。建设工程从立项、选址定位、地质勘探、初步设计、施工图设计、工程招标投标、工程施工到竣工验收，整个过程要经过很多程序。各建设阶段涉及的单位有：勘察、设计、施工、监理、检测部门；材料、设备供货方以及可行性论证、招标代理等相关咨询单位；涉及各级政府的发展和改革委员会，教育主管部门，城建、规划、公安消防、环保、气象、人防、质检等行政管理部门；涉及社会科学和自然科学的许多学科，并且与政治、经济及生产力发展水平紧密联系；还涉及学校内部的各部门(如使用部门、财务处等)。岩土工程、建筑结构设计、建筑电气、园林绿化、景观设计、智能化工程、给水排水工程等各专项设计，涉及的专业众多，技术复杂。学校建设是一项涉及面广、校内外协作配合环节多的复杂系统管理工程，在建设过程中不可预见的因素多，施工过程中不可避免地出现一些意想不到的情况，例如气候的制约、矛盾的协调等，都增加了学校建设工程的复杂性。
（5）资源整合难度大。学校教育项目往往有多目标特点，如功能使用面积要求、有限预算目标和完成期限目标。项目建设过程中对资源的合理、高效使用，包括人力、材料、机械、资金、信息、科学技术、市场等，是项目建设中尤为关键的部分。全过程工程咨询单位需对项目组织、进度控制、成本控制、质量控制、合同管理有强大的把控能力。
根据建设单位的需求，我公司接受建设单位的委托，开展某地第二高级中学项目的全过程工程咨询业务。
二、服务范围及组织模式
1.服务的指导思想
结合行业背景及发展趋势，积极响应国家号召。我公司从2014年就开始项目管理，目前已经完成项目管理和全过程工程咨询项目30余项。多年以来，为了适应多变的建筑环境和复杂的内外部关系，不断转型升级，创新性的在2016年底提出“四以”发展理念即“以招标采购为龙头、以全过程造价控制为核心、以合同管理为重点、以现场精细化管理为基础”，在2018年提出“四融”的实施路径即“组织机构融合，服务内容融合，业务流程融合，工作成果融合”，又在2020年底提出“四统一”的服务标准即“服务意识统一、服务标准统一、服务深度统一、服务效果统一”，作为整个公司全过程工程咨询的发展的指导思想。
2.服务的规范依据
咨询服务主要依据国家、行业和企业有关规定及合同，主要规范、标准如下：
(1)《全过程工程咨询服务合同》；
(2)《建设工程文件归档规范》GB/T 50328—2014；
(3)《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358—2017；
(4)《建设工程项目管理规范》GB/T 50326—2017；
(5)《建设工程监理规范》GB/T 50319—2013；
(6)《陕西省全咨服务导则》(陕建发[2019]1007号)；
(7)《项目管理规程》(西北(陕西)国际招标有公司企业自用版)；
(8)《项目管理实操手册》(西北(陕西)国际招标有限公司企业自用版)；
(9)《全咨佳平台使用手册》(西北 (陕西)国际招标有限公司企业自版)；
(10)国家、行业和地方颁布的其他有关法律、行政法规、技术规范和标准；
(11)工程项目有关的各类合同协议、设计文件和技术要求等。
3.本项目服务的总体流程
本项目全过程咨询总体流程：前期对项目进行专业的调查研究→确定建设单位对项目总体目标要求→依据总体目标及环境条件进行项目策划→项目工作分解结构（WBS）→进行项目建设主要参建单位职责划分→编制项目目标总控计划→按全过程咨询进行融合管理→实施阶段的信息采集→汇总分析信息参数→编制项目目标建设的情况评估咨询报告→PDCA→采用专题会、协调会、专家论证等方法对项目进行控制管理。
4.服务的业务范围
2019年陕西省住房与城乡建设厅颁布了《关于印发<陕西省全过程工程咨询服务导则（试行）><陕西省全过程工程咨询服务合同示范文本（试行）>的通知》，服务导则中提出“1+N”的服务形式。“1”是指项目管理，服务范围包括建设项目决策、施工准备、施工、运维四个阶段中的一个或多个阶段，由建设单位自主确定。“N”是指专业咨询服务的一项或多项。
本项目全过程工程咨询范围包括全过程工程咨询服务项目管理、造价咨询。
5.服务的组织模式
根据项目特点以及全过程工程咨询服务的业务范围，我公司全过程工程咨询组织机构由二个层级组成，一是以公司领导、专家为主的公司决策层，二是以项目部项目经理及各职能部门为主的项目管理层。公司决策层主要负责总体统筹、技术支持、资源调配；项目管理层全面负责全过程工程咨询服务的组织、计划、实施，以及过程中信息收集汇总分析（如图1）。
图1 全过程工程咨询项目管理生命周期、管理领域、管理层次图
全过程工程咨询项目部以项目经理为主，各专业咨询负责人为辅的扁平化项目管理架构，项目全过程工程咨询组织结构如下图（图2）。
图2 全咨部组织模式结构图
三、服务的运作过程----以项目践行融合式发展
2016年以来，我公司自主积极响应国家号召，大力发展全过程工程咨询，经历反复事件总结论证，最终形成《全过程工程咨询项目管理实操手册》（共十一本），用于指导公司全过程工程咨询项目的开展。同时公司不断的转型升级，流程再造，顺应数字化转型浪潮，公司根据手册内容自主研发的“全咨佳”全过程工程咨询数字化平台，平台以全过程项目管理为核心，集成了OA、招标、造价、监理、档案、法务等各专项咨询功能，充分考虑理论结合实际，在项目的实践过程中取得优异的成果。
某地第二高级中学项目共创建21个模块、48个工作包、78个工作项，将项目全过程涉及到的文件依次纳入各个工作模块。公司《全过程工程咨询项目管理实操手册》和“全咨佳”全过程工程咨询数字化平台是此项目工作能够顺利开展的重要手段和方法，同时将融合式发展不断在项目上践行，将项目推向正规化、快速化开展。
（一）项目前期工作
1、全过程项目管理工作
（1）编制项目前期调查研究报告
全过程工程咨询管理项目部针对本项目的难点及问题进行了项目前期调研，对项目的基本概况、进度、质量、安全治污减霾，投资方面的目标要求，项目周边环境，各批次施工界面划分，工程检测，监理单位分工管理，项目所需的工程材料，项目可能存在的风险和困难进行了认真的分析研究。在项目建设资金方面，对某地财政进行评估，认为建设单位筹集2.2亿资金存在巨大风险。在项目建设方面，结合洛南当地气候条件，又由于项目南北高差较大，导致项目排水设计存在巨大隐患。安全风险点在于项目出现扩大头桩、边坡支护较多导致项目可能不稳定安全因素。
（2）编制全过程工程咨询策划书、实施规划
在调研的基础上，本项目主要从项目建设目标、组织模式、项目管理制度体系、进度、质量、安全、投资、合同、设计、招标采购、信息、收尾等过程进行策划，并据此进行管理规划与过程控制。
（3）编制项目施工进度节点控制计划
我部根据项目总控节点计划及项目实际情况编制了项目施工进度节点控制计划。采用双代号时标网络计划技术方式制定本项目的总进度度计划，形象直观指导现场实施。在网络计划中体现各项节点工作的时间参数，以便检查、纠偏。
（4）项目管理制度建设与流程梳理
本项目建设单位管理层级多。结合建设单位特点，为保证项目建设有序进行，我公司在项目建设制度中帮助业主明确了各层级审批人的审批方式、权限、程序、责任及相关控制措施；帮助业主确定了经办人的工作范围及职责要求，确保了项目建设决策体系运行通畅。
在建设制度中还明确了资金支付的分类，审核依据，支付流程，审批权限；甲供材料（设备）采购方式，采购原则，工作机制；乙供材料（设备）认质认价实施范围，实施程序；现场签证范围、程序及时限要求；设计变更遵循的原则，审批程序；基建印章的管理办法，使用审批程序；廉政建设规定等主要内容。
帮助业主完善建设项目制度建设，明确合作各方的工作流程、工作程序、工作职责，确保项目建设的决策、实施、调整各个环节能够有条不紊的进行。
2、全过程造价咨询工作
（1）通过提供优化设计实施控制造价
项目管理工程师组织、协调对设计院进行动态管理，造价工程师配合项目管理工程师做好各项测算工作，预算的评审，各材料、分项目标成本审核。在设计招标文件、深化设计中要求设计单位合理设计，必须将各项造价指标控制在总限额、各分项限额及主要材料指标限额之下。
（2）通过设置招标限价实施造价控制
工程及各种服务的采购是全过程工程咨询及控制工程造价的一个核心环节，招标工作不是履行完善建设手续，招标工作开展的成功与否，直接影响着项目工程咨询的效果和成本控制的成败。在项目招标服务进行过程中，首先确定各合同标的采购方式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判等；其次招标师编制招标总体策划、发布招标公告、编制招标文件、组织踏勘现场、组织专家评标、中标结果公示、协助委托签订合同。合理制定评标办法。对于技术通用、标准一致的招标项目，尽量采用合理低价中标；对于技术服务类项目技术含量高的招标项目，技术标分值应较商务标高。
造价工程师根据不同合同类型，编制最高投标限价用于控制分项目标成本。招标文件由造价工程师会同招标工程师编制，重点对招标文件中涉及造价的内容进行深度把关。合同由招标师起草，项目管理工程师多次组织设计、招标、造价、监理、法务和档案等相关专业专家组成的专家组对合同签订的八大要素等内容进行论证。评标工作结束正式签订合同前，进行成本目标、最高投标限价、中标价核对分析，并对中标单位进行询标、澄清，确保所签订的合同正常履约，成本目标得以实现。
（二）项目实施
1.项目实施之组织机构融合
项目组织机构是指项目组织内部各有机构成要素之间关系相对稳定的一种模式。它决定着组织内部的控制系统，包括信息沟通网络和物流网络，也决定着一个组织的集权与分权的程度，以及组织成员在不同层次的责权系统中的地位，影响着项目组织的灵活性和应变能力。项目组织机构的本质是组织内部成员之间分工协作的相互关系，涉及责权利的分配、管理幅度的确定、组织层次的划分、管理职能的划分以及组织中各层次、各单位人员之间的联系和沟通等问题。
项目我公司介入时机为土方平衡阶段。建设单位都有独特的组织机构，已经不能满足多参建单位的管理。所有指令的出口和归口不统一，导致局面复杂，怎么样将各个参建单位融合在一起，统一目标，统一管理，使全过程工程咨询项目管理发挥最大优势，是本项目入场后的重难点，也是首要任务。项目部从整个项目的组织机构入手，改变已有的组织结构模式，建立新的项目组织机构见图3，从而打通整个项目的沟通渠道、明确责权和项目分工等。项目明确全过程工程咨询的作用及层级，通过会议、函等形式，明确全过程工程咨询的职能和定位，明确项目所有指令上传下达由全过程咨询部统一管理。
图3 项目组织模式结构图
2.项目实施之服务内容融合
传统的工程管理各专项咨询独立，衍生出来纯粹的招标采购代理、造价服务、勘察、设计、监理等行业，在经过几十年的发展中，逐渐暴露出单独咨询单打独斗的弊端，在建设单位进行项目建设时，各个专项咨询独立，各自只管各自那一部分业务，这样在项目全寿命周期中就出现了前面不考虑后面，信息闭塞，对于建设单位的要求不能全面贯彻，导致项目超投资、项目管理等困难。为了打破传统的各自为战、碎片化的管理模式，国家大力倡导全过程工程咨询，就是要集中力量进行项目的整体控制。
该学校项目就是典型的传统碎片化模式，在项目建设初期就建立以项目管理负责人为总牵头，造价、招标全面配合项目管理负责人工作的机制。各专业工程师面对面为建设单位解惑答疑、出谋划策，形成项目管理牵头，各专项咨询配合的局面。将服务内容整合，克服传统的碎片化，全面性的开展管理工作，使得项目加速推进，圆满完成任务，并得到建设单位高度认可。
项目管理部以项目建设目标为制高点，确定项目建设模式，制定建设目标，编制项目工作分解结构（WBS）见图4,进行项目相关方责任界面划分，编制项目建设总控节点计划（里程碑计划）、各阶段计划，编制项目全过程管理总体策划书，按项目建设的决策、准备、实施、竣工交验各个阶段有针对性进行任务分解、工作界面划分，同时编制制定对应的制度流程，统一项目各个参建单位按统一步骤、统一标准完成各自任务。过程中通过信息采集、数据对比分析、采取措施、及时纠偏，使项目按总计划节点要求顺利进行。并按阶段提出咨询评估意见。
图4 项目WBS任务分解
3.项目实施之业务流程融合
目前现状，整个项目从决策阶段开始到项目后评价结束，过程中的参建方很多，这些参建方经过多年的发展，形成了各自独特的业务流程和做法，但是目前面对越来越复杂的工程和不太专业的建设单位，传统依靠独自业务流程已经不能满足需求，为了加强整个项目建设过程中前后联系，保证项目的各项目标高标准达到。因此各个独立单位统一业务流程，是将项目推向成功的规范之路。
以某地第二高级中学项目为例，所有参建单位都有自己的业务流程，都有各自的规章制度。全过程工程咨询项目管理单位进场后，针对此现象，首先整合了公司内部各部门之间的业务流程，同时对项目其他参建单位进行业务流程整合，形成了《某地第二高级中学项目管理手册》，规范各方业务流程，大踏步的推进项目建设。
4.项目实施之工作成果融合
全过程工程咨询项目管理工作成果，也是由各个专业、各个单位的工作成果组合起来的，只有做好前面组织机构，服务内容和业务流程的全面融合，才能使工作成果的融合恰到好处，适用得当。项目严格执行前三项融合，目前项目的整体资料、工作成果过程中有序开展。目前已经完成并顺利通过项目验收，资料已经按照档案馆要求进行整理完成。
四、服务的实践成效
1.“四以四融四统一”+“全咨佳”数字化平台，引领项目顺利开学。
通过践行公司“四以四融四统一”的指导思想，加之“全咨佳”数字化平台的运用，在项目进行资金短缺，我公司立足于项目需求，融入自己的管理理念与方法，积极整合项目各方资源，在2022年6月-9月，大干100天，克服诸多管理困难，顺利实现项目完工目标，受到建设单位的极大好评，同时也成为了某地建筑工程的典范。
2.强化合约管理，保证项目节支增效。
通过对项目整体把控，将项目存在的风险在招标采购阶段进行合理化解，在合同中进行细化，项目施工过程中制定严格的造价管理办法，并实施监督，最终对于项目投资节约取得巨大成效。尤其在桩基施工过程中，提出合理化建议，为建设单位节约资金800多万；通过对护坡工程的合理化建议节约资金200余万。
3.现场精细化管理，保证项目高质量按期交付。
本工程项目通过现场精细化管理，将各项管理环节细化到具体工作中，对每一个环节的精细化控制。不仅更快地发现和解决工程中的细节和复杂问题，而且有效提高工程质量。项目坚定执行建设单位开学目标，现场统筹8家施工单位，3000多名施工工人，严格执行界面划分，严格质量把控，本着“小雨正常干、大雨想法干、晴天拼命干、夜间挑灯干”的原则，终于在整合各方资源的情况下，顺利实现开学。
4.融合式发展，为项目竣工验收和结算保驾护航
通过将传统的招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等专项咨询进行整合，以项目需求为核心，以项目管理为牵头，构建新型管理模式开展项目工作。不仅打破各专业咨询各自为战的局面，同时有效将各单位进行信息融合，上呈下达，保证项目各环节有序连接，浑然畅达。通过我公司派驻项目部的管理，使得项目在资金困难、地势复杂的情况下，依然实现项目如期开学、管理效果斐然。